Мотиви і стимули

]]>

Кожному керівнику відомо, що для успішної роботи підприємства необхідна ефективна система управління персоналом. Вона має сприяти досягненню мети розвитку компанії та підвищенню задоволеності співробітників роботою в своїй організації. Безумовно, матеріальна складова в заохоченні персоналу дуже важлива, але успіх можливий тільки в тому випадку, якщо кожен з членів команди відчуває свою «потрібність» і розуміє, що від нього особисто залежить процвітання колективу і підприємства в цілому.

У будь-якій галузі є специфіка діяльності, накладає відбиток на здійснення кадрової політики компанії. Співробітники салону краси повинні володіти як поруч навичок і вмінь, необхідних для надання косметологічних та іміджевих послуг, так і певними психологічними характеристиками. Останнє особливо важливо, оскільки салонний бізнес відноситься до сфери послуг, і вміння / бажання говорити з клієнтом «його мовою» є одним з обов’язкових якостей співробітника салону. В індустрії краси досить складно виділятися з ряду аналогічних підприємств за рахунок пропозиції своїх послуг, тому лояльність співробітників, їх зацікавленість у загальному успіху стає ключовою цінністю.

Найчастіше керівники центрів і салонів краси не враховують соціальні наслідки прийнятих ними рішень, особливо якщо вони носять не комплексний, а суто економічний характер. При цьому кожен з них усвідомлює, що необхідно спонукати своїх співробітників працювати не тільки на себе, але й спільні цілі організації, але, як правило, вважає, що достатньо лише матеріального воз ¬ нагородження. Іноді така політика приносить свої плоди, але в цілому вона невірна. Мотивуючи персонал не тільки матеріально, можна домогтися куди більшого.
У менеджменті класичне поняття «мотивація» визначається як процес спонуки себе та інших людей до діяльності для досягнення особистих цілей і цілей організації. Це процес задоволення власних потреб і очікувань співробітника, здійснюваний у результаті реалізації цілей, узгоджених з цілями і завданнями підприємства, а також комплекс заходів, що застосовуються керівником для підвищення ефективності праці працівника. У цьому визначенні поєднуються два основні поняття, які часто сприймаються як слова-синоніми: мотивація і стимулювання. Часто ставлячи перед своїм співробітником задачу, керівник обіцяє стимулювати або мотивувати. При цьому і керівник, і його підлеглий думають про одне й те ж — про матеріальну винагороду за добре виконану роботу. Насправді ці поняття хоча і служать одній меті — підвищенню ефективності праці, є, по суті, різними.

Процес задоволення — це мотиваційна політика, вибудовувана керівником на підставі потреб співробітника. Комплекс заходів — це стимулювання праці, доповнює мотиваційну політику і є засобом задоволення конкретних потреб працівника, в основному матеріальних.

У міру соціального та економічного розвитку суспільства змінювалося і напрямок мотиваційних впливів. Від первісної орієнтації суворо на підвищення продуктивності праці, тобто стимулювання фізичної активності, мотивація поступово стала орієнтуватися на підвищення якості праці, стимулювання творчої активності, ініціативи і, що особливо важливо в салонному бізнесі, на закріплення співробітників на конкретному підприємстві.

Співробітники бувають різні

Механізм стимулювання повинен бути адекватний механізму мотивації співробітника. У будь-якого індивідуума є переважна спрямованість діяльності, «рушійна сила», яка спонукає робити певні дії. Виходячи з цього, можна виділити три основні групи співробітників по типу мотивації:

  1. співробітники, орієнтовані на змістовність і значущість праці;
  2. співробітники, орієнтовані на матеріальні цінності (заробітна плата, премії, надбавки і т. д.);
  3. співробітники, для яких значимість матеріальних і нематеріальних чинників однаково важлива.

Є й інша класифікація, більш складна, відповідно до якої будь-якого співробітника можна віднести до однієї з наступних категорій:

Інструменталіст.

Мотивація співробітника, що відноситься до цієї категорії, орієнтована тільки на заробіток. Причому бажано готівкою і негайно. Така людина індиферентний до форми власності, роботодавцю, різним заохочень. «Прив’язати» такого співробітника можна тільки матеріальними благами. Але як тільки перед ним постане перспектива отримання більшого доходу, він негайно і без будь-яких моральних мук покине ваш салон. Крім того, вживе необхідних заходів для того, щоб всіх «своїх» клієнтів повести за собою.

Професіонал.

Такий співробітник вважає найважливішою умовою діяльності можливість реалізації своїх професійних знань, умінь, здібностей і можливостей. Основну частину цієї групи складають люди творчих професій (художники, музиканти), а й у сфері «красивого бізнесу» їх чимало. Таким співробітникам важливо мати можливість творити і створювати не по шаблонах, а вкладаючи душу. Як правило, саме ця категорія працівників найбільш затребувана в салонному бізнесі — це креативні стилісти, візажисти, кращі косметологи.

Патріот.

Основа його мотивації — ідейні і людські цінності. Причому метою його діяльності можуть бути як бажання нести людям добро і красу, так і, наприклад, бажання зробити свій салон першим, кращим, самим модним і т. п. Такі люди працюють заради справи, якою займаються, тому що вважають його значущим , а себе — невід’ємною і важливою частиною цієї справи.

Господар.

Мотивація таких співробітників заснована на досягненні і при ¬ множенні багатства, власності, потреби їх практично не обмежені. Це клас підприємців, людей, які готові йти на ризик, щоб збільшити власний добробут, при цьому приносячи користь компанії і суспільству в цілому (нові робочі місця, наприклад). Але власне благополуччя завжди буде стояти на першому місці серед мотивів.

Люмпен.

Такий співробітник вибере зрівняльний розподіл матеріальних благ. Його постійно буде переслідувати почуття заздрості і незадоволеності порядком розподілу благ на підприємстві та в суспільстві взагалі. Він буде говорити про те, що його інтереси ущемляються, первинних клієнтів йому не записують, а якщо і записують, то на самі «нерейтингові», трудомісткі і низькооплачувані процедури.

Для того щоб підприємство працювало ефективно, потрібен індивідуальний підхід і знання потреб кожного зі співробітників салону. Тільки володіючи цією інформацією, можна впровадити по-справжньому дієву систему стимулювання і мотивації, що зробить можливим створення колективу однодумців.

Не можна випускати з поля зору такий чинник ефективності роботи персоналу, як корпоративна культура і лояльність компанії. Цей інструмент можна використовувати при розробці тактичних прийомів вирішення конфліктів, локальної мотивації, а також стратегії навчання і нематеріального стимулювання персоналу. Велику роль у підвищенні лояльності персоналу відіграє вибудовування оптимальних внутрішніх комунікацій. Слід не економити на зусиллях і максимально використовувати можливості внутрішнього PR. Колектив повинен бути поінформований про події, що відбуваються в компанії.

Усвідомлені стимули

Як відомо, традиційні механізми управління і важелі впливу на персонал — це матеріальне стимулювання, а також система покарань і бонусів у грошовому вираженні. В основі матеріальної мотивації співробітників повинна лежати система їх оцінки за ключовими показниками діяльності. Останні підрозділяються на загальні, що включають оцінку результату роботи всієї компанії, і індивідуальні, що визначають особистий внесок співробітника. Така система дозволяє співробітникам відчути вагу свого внеску в загальну справу.

Стимул і мотив не завжди узгоджуються між собою, але це дві сторони, дві системи впливу на співробітника, спонукання його до певних дій. Стимули можуть бути матеріальними і нематеріальними. Якщо з матеріальним стимулюванням все досить зрозуміло (хто з працівників не прагне поліпшити свій добробут!), То нематеріальне стимулювання — річ складніша для буденного сприйняття, і в той же час потрібна для розвитку бізнесу. Єдиний момент, що стосується матеріального стимулювання, на якому хотілося б загострити увагу, — це премії та інші фінансові заохочення. Якщо керівництво вирішує нагородити співробітника, то заохочення повинно бути відчутним і негайним, щоб тривале очікування не звело «до нуля» ефект від його отримання. Непередбачувані заохочення стимулюють краще, ніж очікувані і прогнозовані. Погодьтеся, завжди приємно отримувати сюрпризи. Причому хвалити та нагороджувати слід і за досягнення проміжних цілей, краще невеликими і частими заохоченнями і якомога більше співробітників. І, звичайно, в будь-якій організації має бути присутня здорова конкуренція.

Кому потрібно нематеріальне заохочення?

Здавалося б, якщо працівник отримує високу зарплату, що йому ще треба? Але не все так просто. Найчастіше матеріальне стимулювання підходить для низько-і среднеоплачиваємих категорій співробітників (молодший медичний персонал, адміністратори на reception). Як правило, вони не задоволені рівнем свого доходу, і яку можливість його підвищення, що не вимагає великих зусиль, сприймають як благо. Якщо людина трудиться, щоб забезпечити себе і свою сім’ю, він не схильний гнатися за «журавлем у небі». Зарплата не нижче середнього ринкового рівня для даної спеціальності, щомісячні або щоквартальні премії — і співробітник задоволений. Звичайно, це не означає, що можна нехтувати нормами елементарної ввічливості і порядності в нематеріальних питаннях, але створювати спеціальну додаткову систему нематеріального стимулювання в даному випадку необов’язково.

З високооплачуваними категоріями і рідкісними фахівцями справа йде інакше. Людина, що займає відповідальну посаду, що володіє уникаль нимі навичками, вченим ступенем і т. д., має досить високу самооцінку. Він сприймає зарплату (навіть дуже високу в порівнянні з середнім рівнем), як адекватну оплату його праці, а не як особливу благо. Фахівець цілком може змінити салон, якщо конкуренти запропонують велику зарплату, або він просто побачить для себе більш цікаві завдання і перспективи, або захоче створити свій бізнес.

Відповідно до неї, спочатку людина має базові потреби, орієнтований ¬ ні на виживання, — їжа, житло, продовження роду, потім — соціальні і тільки потім — потреба в самореалізації. Коли він задовольнив свої базові потреби і впевнений, що завжди буде в змозі себе забезпечити, у нього з’являється інший рівень мотивації. Йому хочеться реалізувати себе, свої здібності і таланти, зробити щось унікальне, краще за всіх, перевершити себе самого. Людина діє з інтересу, а не з необхідності. Тобто бажання розбагатіти може стати пусковим механізмом для початку діяльності. Але, як правило, ті, кому вдалося заробити мільйони, не йдуть з бізнесу, але не тому, що їм не вистачає грошей, а тому, що їм цікаво займатися своєю справою і заробляти гроші. Найчастіше люди з подібною мотивацією (якщо вони не стають підприємцями) мають більш високі посади, і саме їх варто утримувати за допомогою засобів нематеріального стимулювання. Втрата професіонала високого класу обходиться салону дорожче, ніж втрата співробітника більш низької кваліфікації, тому доводиться створювати цінному для вас фахівця максимум комфорту. У чому ж може виражатися нематеріальне заохочення професіоналів?

Мотиватори

Варіанти мотиваторів, які не потребують інвестицій (моральні заохочення):

  1. Привітання з днем народження (список іменинників на інформаційному стенді, теплі слова, подарунок від всіх в складчину). Важливо, щоб від імені компанії іменинників вітав генеральний або виконавчий директор. Особисте, уважне ставлення з боку колег і керівництва мотивує співробітника на особисте ставлення до компанії, підвищує лояльність.
  2. «Вітрина успіхів» або «Дошка пошани». Наприклад, поздоровлення PR-службі за особливо успішно проведений захід по просуванню. Також можна вивішувати журнальні статті, де згадується салон, робота його співробітників або організовані ними заходи. Особливо добре, якщо досягнення зв’язуються з цілями і планом компанії на цей рік. Досягнення, природно, можуть виражатися як у кількісних, так і в якісних показниках. З метою мотивування професійного зростання можна вивішувати інформацію про кращих учасниках тренінгів або співробітниках, які проявили в роботі професіоналізм та клієнтоорієнтованість (інші якості, ціновані в співробітниках салону). Дані стимули спрямовані на мотивування особливих досягнень у професійному плані, виполнеія поставлених цілей точно і в строк. Вони підвищують лояльність, так як співробітники відчувають, що їх трудовий порив оцінений по достоїнству.
  3. «Вимпели та кубки» кращому в професії / посади — адміністратору reception, стиліста, косметолога і т. д. і т. п. Роль вимпела і кубка може виконувати практично все, що завгодно, тут важливий не сам предмет, а той символічний сенс, який він несе. Такого роду мотивування ефективно, коли критерії присудження перехідного призу достатньо об’єктивні, досяжні і відомі всім.
  4. «Легенди салону» — це співробітники, що давно працюють в компанії і зробили значний внесок у її становлення і розвиток або є «обличчям» компанії. У самій «легенди» це мотивує лояльність, особисте ставлення до роботи і компанії. Для інших співробітників це буде планкою, орієнтиром, еталоном поведінки, на який можна орієнтуватися, вибудовуючи свою кар’єру. Взагалі, якщо в компанії є історія і легенди, це дозволяє співробітникам переконатися в її надійності та особливості («Ми — особливі!»).
  5. Прописані і доведені до відома співробітників компанії, критерії та етапи горизонтального і вертикального кар’єрного шляху (кар’єрна драбина, ланцюжок розрядів в рамках однієї посади) відкривають співробітникам перспективи зростання, мотивують на розвиток, поліпшення показників діяльності.
  6. Система адаптації персоналу. Як правило, рішення про те, чи залишиться співробітник в цій компанії і якщо так, то на який термін, він приймає в перший же день (максимум протягом першого тижня) роботи. Часом воно залежить від того, чи є в компанії систе ¬ ма адаптації персоналу і яка вона. Необхідними складовими такої системи є програми адаптації, написані для кожної посади, папка адаптації, що містить основні відомості про компанії, основні нормативні документи та посадові інструкції. Важливо, щоб до новачка був прикріплений наставник, який допомагає йому не тільки «влитися» в колектив, увійти в посаду, але і вирішувати спірні чи складні ситуації, що виникають на перших порах. Роботу з адаптації співробітника істотно полегшують електронні презентації компанії, розроблені спеціально для цих цілей.
  7. Організація обміну досвідом та навчання. Ця форма практично не вимагає ніяких витрат від компанії і, одночасно, дає чудовий мотивуючий ефект. Обмін досвідом та навчання співробітниками один одного в рамках салону сприяє згуртуванню персоналу, створення команди, мотивує працівників на професійне зростання підвищує їх лояльність до компанії.
  8. Включення співробітників у процес прийняття рішень — потужний засіб підвищення їх ініціативності і лояльності. Це може відбуватися в різних формах: опитування, анкетування, обговорення з співробітниками стратегічних планів або інформування про суть таких, розгляд їхніх пропозицій.
  9. Конкурси професійної майстерності, атестація.
  10. «Ходіння в народ». Цей традиційний стиль менеджменту володіє крім усього іншого, значним мотивуючим ефектом: живе спілкування з керівником впливає на лояльність співробітників, формуючи у них почуття причетності і власної значущості для салону.
  11. І, звичайно, похвала — найпростіший, але часто недостатньо використовуваний мотиватор. Хвалити можна по-різному: усно віч на віч, на загальних зборах і святах, вручати грамоти. У будь-якому випадку ефект виправдає емоційні витрати.

Варіанти мотиваторів, що вимагають інвестицій, які розподіляються безадресно (нефінансові стимули):

Вони працюють головним чином на підвищення якості трудового життя (контроль «гігієнічних факторів» мотивації). Сюди ж відносяться зусилля компанії по організації внутрішньофірмового навчання і корпоративних свят. Ось основні нефінансові безадресні стимули:

  1. Організація харчування за рахунок компанії.
  2. Оплата транспортних витрат (забезпечення співробітників єдиними проїзними квитками, оплата бензину).
  3. Надання форми, спецодягу на конкретних робочих місцях (але не конкретним людям!).
  4. Організація якісного медичного обслуговування (медична страховка).
  5. Корпоративне обслуговування співробітників у фітнес-центрах, спортивних клубах (з повною або частковою оплатою абонемента салоном).
  6. Поліпшення організаційно-технічних умов на робочих місцях. Наприклад, модернізація комп’ютерів.
  7. Удосконалення умов праці (кондиціонування, опалення, освітлення, ергономіка робочого місця, поліпшення дизайну салону та робочого місця спеціаліста). Ці фактори підвищують лояльність співробітників.
  8. Професійний та кар’єрний ріст співробітників. У цю групу мотиваторів крім безпосереднього просування по службі входять організація внутрішнього або зовнішнього навчання, а також атестація й оцінка персоналу, часто вимагає залучення зовнішніх фахівців.
  9. Корпоративні свята: день народження салону, Новий рік, професійні та інші свята, які прийнято відзначати в компанії. Важливо, щоб крім розважальної програми була передбачена і офіційна частина, на якій керівництво розповість про успіхи салону. Розважальна частина при ¬ несе набагато більше користі, якщо теж буде включати в себе елементи розвитку корпоративного духу: наприклад, стінгазета з дитячими фотографіями всіх співробітників («Дізнайся свого колегу»).
  10. Надання деяким категоріям працівників (студенти, молоді мами) права на «пільговий» робочий день: скорочений робочий день або неповний робочий тиждень, ковзний або гнучкий графік.
  11. Корпоративна газета, інтранет вимагають більше витрат, ніж «Вітрина успіхів», однак і можливості у них ширше. Зокрема, інтранет може використовуватися і в цілях навчання, і в цілях адаптації і надає широкі можливості для внутрішнього PR.

Варіанти мотиваторів, що вимагають інвестицій, які розподіляються адресно

При побудові цієї частини системи мотивації слід попередньо провести опитування чи анкетування персоналу з метою з’ясування їх переваг і зрозуміти, що для кожного з них буде кращим стимулом. Система в цій частині може мати 2 підрозділи: мотиватори, якими може скористатися кожен, що потрапив в певну ситуацію або виконує певні вимоги, і індивідуальні мотиватори (можуть бути розроблені для кожного співробітника або тільки для співробітників ключових посад або ключових компетенцій, якщо менеджмент не боїться можливої заздрості і «народних заворушень» через виникнення нерівності).

Загальні мотиватори, що надаються індивідуально:

  1. Право на одержання позики.
  2. Надання безвідсоткової позики на поліпшення житлових умов, придбання товарів тривалого користування.
  3. Безоплатна матеріальна допомога (народження дитини, весілля, важка хвороба найближчих родичів або їх смерть).
  4. Зовнішнє навчання за рахунок компанії. 100% оплата навчання малоефективний — співробітник може недостатньо цінувати надану можливість, халатно ставитися до навчання. Найбільш оптимальним представляється співвідношення: 70% — салон, 30% — співробітник (природно, в тому випадку, коли підприємство зацікавлене в проходженні співробітником цього навчання).
  5. Продаж амортизованого обладнання (автомобіль, комп’ютер), стоків за пільговими цінами.
  6. Повна або часткова оплата проїзду до місця відпочинку чи самого відпочинку.
  7. Оплата путівок працівникам та членам їх сімей на лікування, відпочинок, екскурсії, подорожі.
  8. Допомога у влаштуванні дітей співробітників у літні табори, хороші навчальні заклади (дитсадки, школи).
  9. Надання службового автотранспорту.
  10. Оплата мобільних телефонів, інтернету, якщо співробітник користується особистим мобільним і домашнім інтернетом в службових цілях.

Незважаючи на все різноманіття інструментів мотивації та стимулювання персоналу, бажання мотивувати колектив пов’язано з власною мотивацією керівника та його ставленням до справи, а також з цілями організації. Чи є у салону якась «місія», крім отримання прибутку? Як вона формулюється для клієнтів і співробітників? Адже послуги, що надаються салонами, покликані нести красу і, відповідно, покращувати настрій, самопочуття, тобто служать виключно благородним цілям. Якщо працівник щиро впевнений у корисності своєї діяльності для інших, він краще працює, а його впевненість на підсвідомому рівні передається клієнтам, вони охочіше з ним співпрацюють. Загалом, поєднання суспільно значимої місії організації з конкретними матеріальними благами зазвичай є для службовців хорошим стимулом.

Якщо ж підлеглий прагне в що б те не стало відкрити власну справу, і ви боїтеся, що він скористається навичками і досвідом, отриманими в результаті роботи в вашому салоні, запропонуйте йому співпрацю. Краще ростити партнерів, ніж конкурентів. І головне — створюйте навколо себе атмосферу процвітання і творчої активності, тоді до вас почнуть надходити дійсно цінні співробітники, тому що їх буде захоплювати процес роботи.

Звичайно, домогтися роботи великої організації як єдиного організму («сім’ї») навряд чи можливо. Це утопія. Але в салонному бізнесі це цілком реально. У будь-якому випадку, варто прагнути до єдності ідеології та цінностей, спільності цілей і спрямованості зусиль всіх співробітників. Саме такий підхід визначає принципи формування сучасного управління персоналом.

]]>