Мотивація персоналу: непроста арифметика в умовах кризи

]]>

Нематеріальна мотивація — не доважок до компенсаційного пакета, вона має самостійну цінність. Залучає й утримує співробітників у компанії не тільки розмір виплат, але і хороші умови праці, можливості для навчання, кар’єрного і професійного зростання і т. п.

Останні кілька років наростав дефіцит висококваліфікованих фахівців, підвищувалася конкуренція між роботодавцями на ринку праці, як наслідок — посилювалася «гонка» компенсаційних пакетів. Особливо складна ситуація відзначена в сфері телекомунікацій, банківському секторі. Наприклад, тільки за 2006 рік зарплата в банківському секторі зросла на 40%, що пов’язано з активним приходом в Україну великих західних банків. Прагнучи залучити й утримати співробітників, а також забезпечити їх лояльність, компанії робили акцент на розробці та впровадженні ефективних систем матеріальної мотивації, але цього виявилося недостатньо. Залучити кращих фахівців змогли тільки ті роботодавці, які збудували індивідуальні системи мотивації та розвитку для ключових співробітників, сформували ефективні команди.

Взаємовідносини між роботодавцем і працівниками можна виразити простою формулою:

Матеріальна + нематеріальна мотивація = лояльність + ефективність персоналу

Співвідношення доданків лівої частини нашого рівняння — матеріальної і нематеріальної мотивації — визначається політикою компанії, яка розробляється з урахуванням внутрішньої ситуації та ринкових тенденцій. При цьому більше уваги, як правило, приділяється «матеріальним» інструментам. Сьогодні менеджери зосереджені на максимальному скороченні витрат, тому в лівій стороні рівняння — в основному мінуси. Але ключове питання для ейчарів: «Як змінюється результативність та лояльність персоналу?», Тобто — що відбувається з правою частиною рівняння? При триваючих скороченнях чисельності, зростанні обсягів робіт (а значить, інтенсифікації діяльності), звуженні можливостей для матеріального стимулювання це — не порожня цікавість. В умовах кризи бізнесу важливо знайти резерви мотивації, які допоможуть співробітникам добитися максимальної віддачі, в тому числі і за рахунок підвищення їх залученості й прихильності компанії.

Більшість фахівців у структурі лояльності виділяють три складових: емоційну, вимушену і нормативну:

  • Емоційна лояльність — почуття прихильності: співробітник поділяє цінності, бачення своєї компанії, пишається нею.
  • Вимушена лояльність — необхідність працювати в даній організації, тому що важко змінити роботу.
  • Нормативна лояльність — поведінка, заснована на переконаності: бути відданим роботодавцю необхідно, а часто змінювати місце роботи — недобре.

Кожен з типів лояльності по-різному впливає на результативність діяльності, тому правильний прогноз лояльності людини можна робити тільки на підставі оцінки співвідношення всіх її компонентів. Не можна вважати якийсь певний тип лояльності більш кращим: у бізнесі ефективно працюють люди, рухомі різними мотивами. Але от підходи до мотивації і методи утримання цих співробітників повинні бути абсолютно різними.

Дані досліджень показують, що до підвищення результативності співробітників веде тільки зростання емоційної складової лояльності. У емоційно прихильних компанії співробітників яскраво виражена мотивація досягнення. Це важливо, адже саме мотивація досягнення безпосередньо впливає на результативність, на відміну від вимушеної лояльності, зростання якої нерідко призводить до зниження ефективності діяльності.

Нормативна лояльність багато в чому визначається цінностями і життєвим досвідом людини, вона майже не змінюється протягом життя. А от баланс емоційної і вимушеної лояльності постійно змінюється, причому нерідко — буквально на очах. Хвиля масових скорочень знизила шанси на ефективне працевлаштування для багатьох людей, а у решти — посилила відчуття страху втратити роботу. Відповідно, зростає вимушена лояльність співробітників (вони тримаються за своє робоче місце), в тому числі і за рахунок зниження емоційної лояльності — зменшення прихильності компанії.

Однак поки зниження лояльності працівників представляється менеджерам набагато менш важливою проблемою, ніж підвищення їх результативності. Як і раніше перше, що вони роблять для оптимізації витрат, — це скорочення персоналу. Здавалося б, мета досягнута: той самий обсяг робіт виконується меншою кількістю співробітників, витрати на персонал та на утримання робочих місць зменшилися. Підсумки задовольняють — результативність праці підвищилася (у всякому разі, це можна припустити), решта працівників, схоже, вже й не подумують про відхід … Може бути, лояльність персоналу теж виросла? Але зробити такий висновок тільки на підставі зниження показників плинності кадрів можна.

Страх бути звільненим може вести до зростання ефективності — співробітники дійсно почнуть докладати максимум зусиль, але лише за умови, що вони зайняті рутинною діяльністю, причому під невсипущим контролем з боку керівництва. Однак посилення контролю означає більший обсяг роботи для високооплачуваних менеджерів, тобто, скорочуючи витрати на одному рівні, ми значно збільшуємо їх на іншому. У тому ж випадку, коли робота вимагає від людей відповідальності, творчого ставлення, самостійності, страх їх тільки демотивує, знижуючи мотивацію до досягнення і готовність проявляти ініціативу. Тоді благі наміри — підвищити ефективність за рахунок зменшення чисельності персоналу — можуть призвести до зворотного результату: зниження ефективності і прихильності співробітників компанії.

Якщо керівництво і раніше прагнуло сформувати і зберегти прихильність співробітників цілям і цінностям організації, і зараз продовжує докладати до цього зусиль, то «запас міцності» емоційної лояльності персоналу у неї є. Така організація в складних умовах може розраховувати на щирий відгук з боку працівників і — як наслідок — на підвищення результативності діяльності. Домагатися ж збільшення результативності всіх співробітників під страхом звільнення (скорочуючи при цьому витрати на стимулювання) — щонайменше, наївно.

На проведенні організаційних опитувань, показники яких як точний барометр оцінюють внутрішню ситуацію, багато компаній зараз економлять, тому при розробці мотиваційних політик менеджери не можуть спертися на статистичні дані. Що ж менеджеру з персоналу доцільно зробити в такій ситуації? Продовжувати «тримати руку на пульсі» — постійно відслідковувати показники задоволеності співробітників, і (по можливості) — зміни балансу лояльності (співвідношення основних її складових).

Для вивчення лояльності використовуються спеціально розроблені опитувальники та анкети (минулі статистичну перевірку на валідність і надійність). Втім, орієнтовно оцінити показники лояльності співробітників можна за допомогою самостійно підготовленої анкети. У додатку наведені приклади питань для визначення різних типів лояльності. Їх слід розглядати саме як перелік окремих питань, а не цілісний опитувальник — для професійного інструментарію необхідно визначати статистичні норми по факторам лояльності. Тим не менше, ці питання можна використовувати при розробці власного інструментарію.

Нинішня непроста ситуація таїть у собі не тільки ризики, але і нові можливості для розвитку бізнесу. На наш погляд, найбільш багатообіцяючий резерв — розвиток творчого потенціалу ключових співробітників. На думку Білла Гейтса, корпорація «Майкрософт» припинила б своє існування, якщо б її покинули 20 осіб (незважаючи на те що в компанії працює близько 20 тис. співробітників). На жаль, поки що далеко не всі наші топ-менеджери можуть настільки ж упевнено відповісти на питання: хто саме з працівників створює значну частину вартості компанії?

В останні роки в багатьох організаціях ейчари серйозно займалися виявленням талантів, розробляли для них програми розвитку. Ключові співробітники — це не тільки топ-менеджери, але і всі високорезультативним, що володіють великим потенціалом люди. Такі працівники відрізняються специфічним профілем мотивації: для них важливо приймати самостійні рішення, вони із задоволенням беруться за складні проблеми і не бояться змін, їм цікаві проекти «на виріст», що вимагають навчання і напруження всіх сил. Найперспективнішим співробітникам потрібно створювати умови для найбільш повної реалізації їх потенціалу і індивідуальні системи мотивації.
За нашими спостереженнями, розроблювальні (а точніше, редуціруеми) зараз мотиваційні політики не сприяють зміцненню довіри людей: сумарний ефект підвищення «кризової» лояльності найчастіше досягається саме за рахунок вимушеної лояльності. Це означає, що після поліпшення загальноекономічної ситуації бізнесу доведеться довго відновлювати кредит довіри з боку співробітників, долаючи відчуженість.

Питання на емоційну лояльність

1. Моя компанія подобається мені з багатьох причин.
2. Мені б хотілося будувати кар’єру в цій організації.
3. Я вважаю свій вибір компанії вдалим.
4. Я хотів би працювати в цій компанії і надалі.
5. Мені подобається стиль керування і ставлення до співробітників в нашій організації.

Питання на вимушену лояльність

6. Зараз у мене немає можливості змінити роботу.
7. Я змушений підкорятися, хоча стиль управління і відносини між людьми в компанії мені не дуже подобаються.
8. Я працюю в компанії тому, що мені складно знайти аналогічне місце.
9. Я б хотів змінити роботу, але мені важко визначитися.
10. Грошова винагорода — єдина причина того, що я працюю в цій компанії.

Питання на нормативну лояльність

11. Мені важко зрозуміти тих, хто постійно розглядає кращі можливості для працевлаштування.
12. Де б я не працював, у мене повинні бути дуже вагомі причини для зміни місця роботи.
13. Мені нелегко зважитися на зміну місця роботи, навіть якщо пропонуються кращі умови.
14. Я не схильний починати пошук роботи, навіть якщо мені багато чого в компанії не подобається.
15. Мені важко змінювати колектив і місце роботи.
 

]]>