Мотивація керівника компанії

]]>

Ставлення до справи засновника або топ-менеджера компанії, що працює за контрактом, виступає прикладом для підлеглих. Тому не дивно, що мотиватори вищого керівника стають значущими для ключових співробітників, які давно працюють в компанії.
Які ж мотиви лежать в основі діяльності перших осіб організації?

В Європі за критерієм мотивації управлінської діяльності виділили два типи керівників. Якщо керівник прагне забезпечити процвітання компанії і усвідомлює себе як носія корпоративних цінностей, він визначається в сфері консалтингу як стратегічний керівник. Мотивація стратегічного керівника — це відповідальність за процвітання і стабільність компанії, професійне самопожертву і відмова від індивідуальних цілей, якщо вони йдуть врозріз з корпоративними.

Такий керівник приймає рішення і діє з розрахунком на довгострокову перспективу розвитку компанії. Він проявляє особисту скромність і не прагне до дорогих атрибутів влади. Нерідко він може знизити власну заробітну плату, якщо фінансові ресурси спрямовуються на розвиток компанії.

У практиці вітчизняного консалтингу з’явилася формула «максимальний вхід — мінімальний вихід». Вона означає, що провідний лідер компанії (засновник або власник), витрачаючи основну частину свого життєвого часу на роботу і отримуючи високі прибутки, фізично не встигає витрачати великі гроші на самого себе. Досить часто інтенсивно працюють люди в особистому житті невибагливі. Підйом духу, задоволення і азарт в їх житті — це робота. Тільки правила ділового іміджу змушують їх дбати про зовнішніх атрибутах добробуту.

Виділяється також інша спрямованість управлінської діяльності, при якій провідним мотивом керівника виступає прагнення до персонального самоствердження. Такий керівник прагне до особистого благополуччя та збагачення. Він купує престижну машину, будує для себе і своєї сім’ї дорогий і витратний по експлуатації котедж в елітному селищі.

Нерідко він прагне до особистої влади над іншими людьми. Його мотивація — самоствердження за допомогою придушення волі і самостійності своїх підлеглих.

Якщо такий керівник володіє харизмою і хорошими менеджерськими здібностями, організація процвітає. При прагненні до персонального самоствердження він витягує і компанію. Але якщо у такого керівника немає видатних талантів, то в компанії виникає важка атмосфера, ростуть плинність персоналу, боротьба угруповань і сценарні конфлікти.

Відомо, що співробітники відносяться до стратегічного керівнику з повагою і йдуть за ним, оскільки з ним цікаво працювати. Розвиваючись сам, такий керівник створює умови для професійного зростання здібних працівників. Він не вважає їх підлеглими, але бачить в них однодумців і партнерів.

У конфліктній ситуації стратегічний керівник і начальник, спрямований на особисте самоствердження, ведуть себе по-різному. У роботі стратегічного керівника присутні конфлікти, але вони, як правило, об’єктивні і мають професійне зміст. Різко проявляючи себе в конфлікті, він може бути критичним до помилок підлеглих, але не зачіпає їх людську гідність. Якщо ж конфліктує керівник, орієнтований на особисте самоствердження, конфліктну поведінку має індивідуальну мотивацію, пов’язану з невирішеністю його власних психологічних проблем.

В останньому випадку, маючи низьку самооцінку і відчуваючи напругу через невпевненість в собі, керівник з персональної мотивацією на самоствердження свідомо чи несвідомо бореться проти тих, хто може бути успішніше його. Конкурентні мотиви в його роботі — на першому місці. Якщо хто-небудь пропонує новий проект, він буде шукати помилки; якщо у когось з’явилася нова ідея просування компанії на ринку, він буде показувати її неспроможність і т. п.

Якщо мотивація на особисте самоствердження виявляється у засновника компанії, в деяких ситуаціях він може звільняти здібних працівників, навіть втрачаючи при цьому прибуток.

Мотивація управлінської діяльності нерідко змінюється в одного і того ж керівника в залежності від його досвіду і віку. Молодий керівник може почати свою кар’єру з індивідуального самоствердження, але з накопиченням професійних знань та управлінського досвіду стає стратегічним керівником. В кінці кар’єри, підходячи до «межі» пенсійного віку, в боротьбі за своє «крісло», відчуваючи страх виявитися незатребуваним, він може знову перейти в розряд керівників, що прагнуть до індивідуального самоствердження.

Політичні мотиви в діяльності менеджера, який працює за контрактом, проявляються в його боротьбі за владу і вплив у компанії.
Якщо виділяти дві групи мотиваторів, професійні і політичні, то політичні мотиви стають найбільш актуальними в періоди зміни власників, злиття з іншою компанією, інновацій або зміни профілю діяльності. Актуальність політичних мотивів підвищується в роботі як стратегічного керівника, так і керівника, має мотивацію на персональне самоствердження.
Зберігаючи вплив, керівник бореться за свій напрямок у роботі, за співробітників, що перебувають у нього в підпорядкуванні, клієнтів і партнерів, з якими він співпрацював багато років.

У динамічно розвивається компанії завжди присутня конкурентна боротьба за з’являються вакансії. Тому в такій організації політичні мотиви в роботі керівника пов’язані з ефективним управлінням ділової конкуренцією.

Керівники як вищого, так і середньої ланки управління зацікавлені в підтримці і розширенні свого впливу на співробітників. Від думок, позицій і рішень керівника, що володіє високим рівнем впливовості, залежать успішність та розвиток компанії в цілому чи окремого напряму її діяльності. Авторитет керівника відбивається в його рейтингу всередині компанії або підрозділу — оцінці його популярності, а також у співвідношенні кількості однодумців і конкурентів або ворогів.

Динаміка розвитку компанії і мотивація персоналу

Відомо, що в своєму розвитку компанія проходить етапи тактичного і стратегічного бізнесу («тусовки» і регламентації, механізації).
Тактичний етап нерідко характеризується позитивною атмосферою, демократизмом і неформальністю у відносинах засновників і співробітників компанії, взаємозамінністю, взаємодопомогою та взаємопідтримки.

У компанії невеликий штат співробітників (до 35-40 чоловік), всі один одного знають, на роботу йдуть як на свято. Всі об’єднані мотивацією розвитку і утвердження компанії на ринку (мотивація «Давай-давай!»). Відсутній бюрократизм, прийняття рішень відрізняється високою оперативністю.

Наприклад, у невеликій торгуючої компанії з лінійною системою управління власник і директор часто сам вивантажує товар в магазині, а його дружина стоїть за прилавком і займається бухгалтерією.

Засновниками компанії часто стають друзі або родичі. Дружній або сімейний бізнес забезпечує високу мотивацію і згуртованість. Люди добре знають один одного і відчувають взаємну довіру.

Спільні інтереси теж згуртовують людей для ведення спільного бізнесу. У якості загальних інтересів виступають спільні заняття спортом, загальні захоплення або загальні факти біографії (спільна робота на підприємстві або приїзд в столицю з провінційного міста одного з лідерів, який, заснувавши власну компанію, поступово «перетягує» в столицю своїх друзів).

У регіонах також зустрічаються великі організації, які виросли з сімейного і дружнього бізнесу.

На тактичному етапі в компанії часто лідирує керівник-засновник, що володіє потужною харізматічностио. Він уміє заряджати співробітників волею до ривка і перемоги. У сфері консалтингу такого керівника називають «Данко», який висвітлює шлях за допомогою свого палаючого серця. Він — «мотор» компанії, у нього «горять очі», він відчуває свою Місію і цілком віддані своїй справі. З ним — команда однодумців, які вірять в свого лідера і успіх підприємства.

Мотивація керівника, що має стиль «Данко», — це перемога, успіх, розвиток. Він ідентифікує себе з компанією, багато працює, є її стрижнем, персоніфікованим «носієм» корпоративних цінностей. Нерідко це — новатор, креативщик, активний, драйвовий, амбітний і надзвичайно витривалий керівник.

В одній компанії нам сказали про свого керівника так: «Він в’їжджає в свій кабінет в понеділок рано вранці і виїжджає в п’ятницю пізно ввечері. Працює майже цілодобово, втоми не знає. Він біжить на кілометр попереду нас, а ми біжимо за ним ».
Компанія росте, розвивається і закономірно переходить на другий етап стратегічного бізнесу.

В організації багато змінюється: вона стає на професійні «рейки». Всі розуміють, що немає сенсу «винаходити велосипед», а краще отримати знання по бізнесу (стратегічного менеджменту, криза-менеджменту, управління персоналом, маркетингу, рекламного бізнесу та ін.)

Спрямованість на професіоналізм в роботі проявляється всюди. Засновник йде вчитися, щоб отримати менеджерське освіту, або наймає за контрактом професійних менеджерів.

Професіоналізм не завжди узгоджується з одержимістю харизматика: менеджера-професіонала називають «Паровоз». Його робота пов’язана з регламентацією, аналітикою, підготовленими і зваженими рішеннями.

Між «Данко» та «Паровозом» дійсно багато відмінностей. Якщо харизматик грунтувався на інтуїції, то професіонал спирається на споі знання та досвід. Якщо перший запалює, то другий переконує. «Данко» горить на роботі, кажучи «Компанія — це я!», А «Паровоз» працює, розділяючи роботу та приватне життя. Якщо «Паровоз» — менеджер по найму, при кращих умовах він може перейти в іншу компанію і так само спокійно працювати там.

Отже, перед керівником два шляхи. Перший: харизматик «Данко» здобуває освіту і стає професійним керівником. Він не втрачає своєї енергії і керує компанією як професіонал-новатор.

Другий шлях: харизматик-засновник запрошує на роботу професійного менеджера, а сам стає акціонером, радником або керівником одного з напрямів діяльності власної компанії.

У будь-якому випадку, оснащений новими знаннями засновник або запрошений менеджер наймає нову команду, яка встає біля керма. Приходять нові співробітники, прийняті на роботу не по споріднених або дружнім каналам, а відповідно до професійної приналежністю. Чисельність компанії росте, наступає момент, коли в коридорах офісу старі співробітники зустрічають незнайомих людей, недавно прийнятих на роботу.

Адреналін від спільної діяльності та прагнення до успіху «розмивається», настає час копіткої професійної роботи команди фахівців на чолі з професіоналом, а не натхненної праці харизматика і його однодумців.

У компанії з’являється менеджер по персоналу, підготовляються посадові інструкції, створюється корпоративний кодекс, формулюються принципи кадрової політики: прийому, адаптації, навчання, мотивації, атестації і побудови кар’єри співробітників. Виникають корпоративні традиції.

Якщо на першому етапі згуртованість і позитивна атмосфера виникали як обов’язкова умова успіху, то зараз консолідовану команду необхідно постійно будувати, підтримуючи в ній корпоративний дух і беручи участь у миротворчих переговорах з конкуруючими угрупуваннями.

Виникає питання: «Чи може” Данко “стати” Паровозом “? Або перехід з першого на другий етап розвитку компанії обов’язково пов’язаний зі зміною провідного лідера? »Вище, коли мова йшла про необхідність професійного навчання для засновника, ми частково відповіли на це питання. Можна додати також, що все залежить від індивідуальних здібностей і можливостей засновника до змін і розвитку. Факт залишається фактом: якщо раніше лідер тягнув за собою компанію, то тепер наступає час, коли компанія змушує свого «батька» мінятися.

]]>