Лояльність персоналу як умова професійної мотивації

]]>

У статті автор розглядає обов’язкові атрибути лояльності, детально описує її рівні, радить, як розвивати і підвищувати лояльність персоналу, а також пропонує методику спостереження лояльності співробітників.

Будь-яка компанія, що бажає вижити в довгостроковій перспективі, повинна піклуватися про лояльність свого персоналу. Така необхідність зумовлена, по-перше, тим, що це якість співробітників є умовою формування у них високої професійної мотивації, яка, в свою чергу, відбивається на всіх сторонах діяльності. Лояльні працівники готові змиритися з тимчасовими труднощами компанії, прийняти необхідні організаційні зміни. Такі співробітники дорожать своїм робочим місцем саме в цій компанії. Вони не тільки самі прагнуть якомога краще виконати свою роботу, але нерідко спонукають до цього й своїх колег.

Тільки лояльні співробітники готові творчо підходити до вирішення виникаючих проблем, брати на себе відповідальність, прикладати всі зусилля для досягнення цілей компанії. На думку відомого російського тренера-консультанта К. В. Харского, лояльність визначає очікування, установки працівників, особливості їх робочого поведінки. Лояльні співробітники використовують всі ресурси і резерви для досягнення максимальних результатів роботи. Вони здатні за власною ініціативою займатися самоосвітою, звертатися за консультацією до фахівців. По-друге, лояльність є важливою умовою безпеки компанії, що надають істотний вплив на благонадійність працівників. Наприклад, не можуть бути нелояльними до компанії, і зокрема до керівництва, секретар, співробітники служби безпеки компанії, керівники всіх рівнів управління. В цілому зв’язок лояльності та життєздатності компанії можна зобразити схематично:

Лояльність і благонадійність

Оскільки тема лояльності досить нова для вітчизняної науково-практичної літератури, є необхідність визначити це поняття. Лояльність іноді ототожнюють з благонадійністю персоналу, однак ці поняття несинонимичной. Теоретична неточність може призвести до певних практичних помилок у роботі з персоналом. Прикладом такої помилки служить спроба вивчати лояльність знову прийнятого на вакантну посаду претендента, замість того щоб зосередити увагу на особистісних передумовах благонадійності. Отже, благонадійність співробітника визначається як дотримання (прагнення дотримуватися) людиною правових і моральних норм, прийнятих в даній групі. Благонадійність іноді трактують як законослухняність. Благонадійність, таким чином, виступає як характеристика, особливість особистості.

А лояльність — це прийняття, позитивне ставлення людини до чогось конкретного. Фахівці відзначають, що основою лояльності є бажання бути корисним, відданість, уникнення того, що може нашкодити. Персонал може бути лояльним до керівництва компанії, клієнти — по відношенню до компанії, що надає послуги. Якщо співробітник лояльний до керівника, то це передбачає визнання високого рівня його компетентності, повагу, авторитет керівника в очах цієї людини. Іноді така лояльність включає почуття симпатії, співчуття, готовність жертвувати своїми інтересами. Лояльність клієнтів, споживачів компанії пов’язана з визнанням високої якості її товарів, послуг, довірою до персоналу цієї компанії. Отже, лояльність є показником ставлення особистості до певного об’єкта.

Обов’язкові атрибути лояльності:

  • чесність по відношенню до об’єкта лояльності;
  • поділ з об’єктом лояльності основних переконань, цінностей;
  • вболівання за успіх лояльності;
  • відкрита демонстрація лояльності, доброзичливе ставлення;
  • готовність попередити небезпеку для об’єкта лояльності;
  • готовність при необхідності йти на певні жертви на користь об’єкта лояльності;
  • почуття гордості за причетність до об’єкту лояльності (наприклад, за приналежність до числа співробітників компанії);
  • прагнення найкращим чином виконувати обов’язки, функції, місію, покладені на людину об’єктом лояльності.

Різниця розглянутих понять полягає в тому, що благонадійність — це більшою мірою безвідносна до чого-небудь (до конкретного об’єкта) характеристика людини. А лояльність має об’єкт спрямованості. Разом з тим ці поняття тісно пов’язані. Лояльність співробітника є одним з факторів, що забезпечують його благонадійність в умовах даної компанії, тобто його бажання дотримуватися технологічні та правові приписи, відстоювати інтереси компанії, навмисне не наносити їй шкоди.

Близькими за значенням є лояльність і відданість, вірність. Іноді їх використовують як синоніми. Але ці поняття також мають різні смислові відтінки. Відданість може розглядатися як вищий рівень лояльності.

У кожному конкретному випадку, стосовно до окремим людям і відносно різних об’єктів лояльність і благонадійність можуть поєднуватися по-різному:

  • благонадійним і лояльний (наприклад, працівник прагне чесно виконувати всі норми і приписи і з великою повагою ставиться до керівництва);
  • неблагонадежен, але лояльний (людина, що має схильність до крадіжок, шахрайства, але з певних причин визнає авторитет і компетентність керівництва компанії);
  • благонадійний, але не лояльний (в цілому дуже законослухняний співробітник може бути вкрай нелояльний до компанії, усвідомивши несправедливе ставлення до себе з боку керівництва);
  • неблагонадежен і нелояльний (мабуть, саме небезпечне поєднання, коли схильність до порушення норм посилюється негативним ставленням до компанії, її керівництву).

У рамках однієї компанії можливо також поєднання лояльності та нелояльності одного і того ж співробітника до різних об’єктів. В одній з державних правоохоронних структур я спостерігав на перший погляд дивне явище: співробітник ненавидів компанію, в якій працював, але був лояльний до безпосереднього керівника, від якого залежало його просування по службі.

Рівні лояльності

З точки зору вивчення лояльності працівників компанії, побудови прогнозів їх поведінки, планування заходів, спрямованих на підвищення лояльності, велике практичне значення має уявлення про рівні лояльності. Саму ідею розрізнення декількох рівнів лояльності запропонував К. В. Харскій. Доповнивши описані їм рівні лояльності, можна побудувати наочну шкалу, яка представляє їх співвідношення:

Шкала має нульову точку, що позначає так звану нульову лояльність. Наявність цієї точки принципово важливо, оскільки демонструє, що відсутність лояльності не є нелояльністю. Нульова лояльність може бути у сторонньої людини, не сформував свого ставлення до певного об’єкта. Близькою до цієї позначки може бути лояльність до компанії у людини, що надходить туди на роботу, але не інформованого про особливості її корпоративної культури.

На думку К. В. Харского, співробітників, лояльність яких не має вираженої позитивної або негативної спрямованості, можна розглядати як працівників з нульовою лояльністю. Вони іноді можуть надходити як лояльні, в інших випадках — демонструвати ознаки нелояльності. Головна особливість таких працівників полягає в тому, що вони менш передбачувані, ніж лояльні або нелояльні співробітники. Підвищення або зниження їх лояльності істотно залежить від того, під чий вплив вони потраплять на початку діяльності в даній компанії.

Вище нульової позначки на нашій шкалі будуть рівні лояльності, а нижче — нелояльності. Розглянемо цю шкалу, починаючи з нижчих точок, тобто з нелояльності. Тут можна розрізняти два рівні: прихована (таємна) нелояльність і демонстративна (відкрита). Психологи вказують на наступні ознаки демонстративної нелояльності:

  • брехня, обман;
  • сарказм, висміювання, демонстративне нехтування до цінностей, які важливі для об’єкта лояльності;
  • споживацьке ставлення, перевага особистих інтересів;
  • порушення досягнутих домовленостей і т. п.

Небезпека, що виходить від нелояльних співробітників, пов’язана з їх впливом на інших людей. Вони руйнують цінності та переконання своїх колег, породжують сумніви в доцільності певних дій.

Прихована нелояльність проявляється так: будучи на увазі, люди справно виконують приписувані правила і вимоги, але причина такої поведінки — не позитивне ставлення, а побоювання покарання або очікування винагороди. Часто саме ті співробітники, які мають приховану нелояльність, поширюють негативні корпоративні чутки і плітки.

К. В. Харскій наводить кілька ознак, що дозволяють виявити співробітників, що мають приховану нелояльність:

  • після спілкування з такими співробітниками інші міняють свою позитивну точку зору, позитивне ставлення до компанії на протилежні;
  • нелояльні співробітники ніколи відкрито не оспорюють накази і розпорядження керівництва, але налаштовують або провокують інших на критику і обурення;
  • у присутності керівництва ці люди зазвичай займають підкреслено нейтральну позицію;
  • між цими людьми і відкрито нелояльними співробітниками існують множинні емоційні зв’язки.

На організаційному рівні наслідком нелояльності співробітників є висока плинність персоналу. А це, в свою чергу, збільшує витрати на пошук, найм і навчання нових працівників, підвищує ризик витоку комерційної таємниці та інші витрати. Тому деякі компанії роблять спроби реалізації програм утримання співробітників. Метою таких заходів, по суті, є підвищення рівня лояльності персоналу.

Вище нульової точки на шкалі представлені рівні лояльності. Чим вище рівень, тим вище ступінь залученості та відданості співробітника.

Перший рівень — це лояльність на рівні зовнішніх атрибутів. З такою лояльністю людина готова носити відмітні символи і знаки компанії, фірмовий одяг, знаки, що символізують статус у компанії (наприклад, продавець, старший продавець, продавець-інструктор). При цьому, як підкреслює К. В. Харскій, зовнішні атрибути не дозволяють їх власникові демонструвати нелояльну поведінку. Поки він на увазі, людина буде відтворювати обумовлене цими атрибутами поведінку. Тому «якщо ви хочете, щоб тимчасово найнятий персонал був відданий інтересам фірми і розхвалював товар, представляючи його на ярмарку-виставці, надягніть на нього фірмові майки і кепки».

У компаніях, що спеціалізуються на реалізації певних товарів, цей рівень лояльності припускає, що працівники компанії стають активними споживачами цих товарів. Вірно і зворотне твердження: спонукавши до споживання товарів, ми підвищуємо рівень лояльності людей. Цей принцип активно використовується, наприклад в мережевому маркетингу.

Лояльність на рівні вчинків, поведінки пов’язана з дотриманням ритуалів, традицій, звичаїв, прийнятих в компанії. Такими традиціями можуть бути особлива тональність у поводженні з клієнтами, формальні і неформальні збори (вечірки) і т. п. Співробітники, лояльні до компанії на такому рівні, з ентузіазмом або як мінімум без утруднень беруть участь у таких заходах. К. В. Харскій відзначає, що для виникнення у співробітників лояльності такого рівня майже не потрібно зусиль і ресурсів. Потрапивши в новий колектив, людина схильна копіювати прийняте в компанії поведінку.

Але тут виникає складність, пов’язана з тим, що в колективі можуть бути негативні традиції. Саме вони стають причиною лояльного щодо конкретної групи, але не лояльного в цілому для компанії поведінки.

Психологи відзначають, що цього рівня лояльності цілком достатньо для більшості працівників компанії. «Однак для співробітників середньої і вищої ланки його може виявитися замало. Якщо від них залежить багато чого, то і рівень довіри до них повинен бути набагато вищим. А довіряти нелояльних співробітників-те ж, що купувати коня у цигана “втемну” і за передоплатою ». Цього рівня лояльності недостатньо для здійснення функцій контролю діяльності інших співробітників. І, звичайно ж, від співробітника, що має такий рівень лояльності, не слід очікувати готовності до самопожертви і прагнення до розвитку.

Очевидно, лояльність на рівні дії пов’язана і з професійною компетентністю. Лояльний співробітник прагне оволодіти необхідними професійними знаннями, вміннями, навичками, продуктивними стереотипами діяльності. Таке прагнення, як правило, призводить до підвищення ефективності діяльності. І навпаки, відсутність бажання вчитися можна розглядати як одну з ознак більш низького рівня лояльності.

Для даного рівня лояльності характерна дисциплінованість. При цьому співробітники виконують вимоги дисципліни не стільки через небезпеку покарання, скільки в силу свого ставлення до компанії та її керівництва.

Лояльності на рівні переконань * більшість працівників компанії не досягають. Однак, за даними К. В. Харского, для компанії досить, якщо такого високого рівня лояльності досягають 10-15% працівників. Це в першу чергу стосується керівників середньої та вищої ланки. «Лояльність на рівні цінностей і переконань робить людину стійкою до багатьох спокусам: їх складно переманити більшою зарплатою, вони всіляко піклуються про благо своєї компанії». Лояльність персоналу на рівні переконань представляє велику цінність для компанії в силу її позитивного впливу на професійну мотивацію. Лояльні співробітники максимально віддають себе роботі, нетерпимі до порушень правил з боку інших людей. Вони активні в усуненні проблем, можуть бути ініціаторами удосконалення діяльності, здатні відстоювати конструктивні пропозиції.

Співробітники, що мають цей рівень лояльності, як правило, більш відповідальні. Вони відчувають свій обов’язок виконувати все точно, правильно, якісно. За спостереженнями фахівців, лояльні співробітники легше переносять важкі для компанії часи і залишаються працювати, керуючись почуттям вірності, співпричетності. Вони більш схильні довіряти офіційній інформації, рішенням, які приймає керівництво.

Разом з тим, на думку фахівців, з такою лояльністю співробітників можуть бути пов’язані і деякі складнощі. Наприклад, якщо з тих чи інших причин компанія змінює ухвалені раніше цінності і переконання, то вона може зіткнутися з опором частини колективу, що розділяє колишні переконання. Тому при проведенні організаційних змін важливо переконати таких співробітників у необхідності змін, залучити їх до планування та здійснення нововведень.

Ще одна складність: формування цього і більш високого рівня лояльності вимагає певного стилю лідерства, здатності вищих керівників вселяти певні цінності і установки, цілеспрямовано формувати необхідні переконання.

Лояльність на рівні ідентичності є найвищим рівнем. Ймовірно, саме таку лояльність називають відданістю, вірністю. У цьому випадку людина максимально ототожнює себе з об’єктом лояльності. Дослідники відзначають, що саме такий рівень лояльності у персоналу формувала японська система довічного найму.

Лояльність у цьому випадку не так залежить від рівня винагороди. Людина з такою лояльністю менше схильний до негативного впливу з боку оточуючих. Він пов’язує своє життя з компанією. Такий працівник максимально мотивований і гранично ефективний.

Отже, ми розглянули можливі рівні лояльності персоналу компанії. Допомогою спостереження можна визначити рівень (або проводити діагностику) лояльності кожного конкретного співробітника і в цілому колективу. Але тут є одна деталь, про яку не слід забувати: як правило, лояльне поведінка — це або поведінку, в основі якого лежить лояльність, або поведінку, що демонструє таку. Тому в деяких випадках лояльне поведінку і дійсна лояльність можуть не збігатися. Наприклад, у разі прихованої нелояльності людина буде демонструвати досить лояльне поведінку. Внутрішньофірмові шахраї, як правило, демонструють високий рівень лояльності. І тільки більш ретельне спостереження і аналіз їх діяльності можуть розкрити справжнє ставлення таких людей до компанії.

Методика спостереження лояльності

Діагностуючи лояльність спостереження, потрібно враховувати, що перелік ознак лояльного поведінки може бути збільшений або перероблений у відповідності з особливостями корпоративної культури компанії. Крім того, важливо розуміти, що лояльність співробітників динамічна. І може істотно змінюватися при зміні стилю керівництва, за певних управлінських рішеннях і т. п.

Розвиток і підвищення лояльності

Після визначення реального рівня лояльності виникають два питання: який рівень лояльності співробітників буде задовольняти компанію і як його підвищити, якщо він недостатньо високий?

Відповідаючи на перше запитання, потрібно відзначити, що для більшості компаній цілком достатніми є перші два рівня лояльності персоналу. Для нижчого виконавського рівня співробітників, діяльність яких передбачає жорстко регламентовані і контрольовані процедури, достатньо навіть нульовий лояльності. Але керівники середньої і вищої ланки повинні мати більш високий рівень лояльності. Тобто, чим вища посада, тим більшої лояльності вона вимагає. «Якщо найманий директор не стає лояльним на рівні переконань, то власнику не варто очікувати особливих успіхів у бізнесі».

Аналізуючи сучасні тенденції в кадровій роботі, фахівці відзначають загальне зниження рівня лояльності людей відносно їх роботодавців. Це, з одного боку, обумовлено низьким рівнем компетентності менеджерів, керівників, їх невмінням цілеспрямовано формувати лояльність персоналу. З іншого — появою на ринку робочої сили принципово нової категорії найманих працівників, яких стали називати «knowledge workers» — «знаючими», або «озброєними (володіють) знаннями працівниками». Російський вчений С. Шекшня підкреслює, що основною особливістю цих співробітників є їх здатність створювати нову цінність за рахунок власних знань, а не матеріальних ресурсів. На відміну від пролетаря індустріальної епохи, що володіють знаннями працівники не залежать від матеріальних факторів виробництва, вони вже мають у своєму розпорядженні усім, щоб бути продуктивними. Тому такі працівники схильні до більш незалежному поведінці, набагато легше міняють місця роботи, підтримують стосунки з декількома компаніями одночасно.

Питання про те, як підвищити лояльність, вимагає аналізу її складових. Узагальнення сучасних публікацій на цю тему дає підставу виділити як мінімум три складові лояльності:

  • довіру персоналу до керівництва компанії;
  • справедливість відносин, що складаються у співробітника з представниками адміністрації компанії;
  • задоволеність роботою.

Розвиток лояльності, отже, полягає в збільшенні її складових. Робота, спрямована на підвищення лояльності, має циклічний характер і складається з послідовних етапів. Першим етапом є діагностика (вивчення) рівня лояльності персоналу. Отримана в процесі діагностики інформація є підставою для прийняття рішення про необхідність підвищення лояльності та розробки програми розвитку лояльності. Після реалізації програми важливо отримати зворотній зв’язок, тобто знову провести діагностику рівня лояльності та переконатися в дієвості реалізованої програми. Природно, що реалізація такого циклу розтягнута в часі, розрахована на довгострокову перспективу.

Робота, пов’язана з розвитком лояльності персоналу, зазвичай покладається або на співробітників і керівників кадрових підрозділів компаній, або на зовнішніх консультантів. Але, як показує досвід, розвиток лояльності зазвичай вимагає істотної зміни стилю управління (стилю лідерства), впровадження серйозних організаційних перетворень і в цілому вдосконалення корпоративної культури. Тому успішна реалізація програм підвищення лояльності персоналу неможлива без безпосередньої участі вищого керівництва компанії.

Для успішної реалізації заходів щодо розвитку лояльності К. В. Харскій пропонує дотримуватися таких умов:

  1. У такій роботі повинні бути зацікавлені власник і вище керівництво компанії. Саме вони приймають рішення про реалізацію програми.
  2. Власник компанії повинен бути готовий до подальших змін, матеріальним і нематеріальним витратам, необхідним для втілення плану в життя.
  3. Відповідальний за реалізацію плану повинен мати такий статус в компанії, який дозволить йому координувати зусилля різних служб і підрозділів.
  4. Компанія зацікавлена в довгострокових відносинах з тими співробітниками, щодо яких здійснюється програма розвитку лояльності.

Програма розвитку лояльності може включати визначення або коригування довгострокових і короткострокових цілей компанії, ціннісних орієнтирів. Спочатку потрібно спрогнозувати суперечності і перешкоди в досягненні мети. У деяких випадках може виникнути необхідність позбутися від деяких нелояльних співробітників, що перешкоджають реалізації заходів. Так само, як і при впровадженні будь-яких інших організаційних змін, важливо створити активну «групу підтримки». «Як не сумно визнавати, але лояльність співробітника, як і лояльність клієнта, часто має свою ціну». Тому така робота часто припускає додаткові фінансові витрати.

«Перетворення нейтрального співробітника в відданого, — пише К. В. Харскій, — непростий шлях. Неможливо передбачити заздалегідь, скільки часу може зайняти цей процес. І міцність отриманого результату неможливо перевірити, поки хтось не спробує зруйнувати її. І, тим не менш, багато компаній роблять спроби збільшити лояльність персоналу. У всякому разі, це стосується лояльності провідних фахівців, від роботи яких залежить життєздатність і саме існування компанії ». Фахівці переконані в тому, що створення лояльності у працівників — найкраще вкладення коштів, здатне швидко і значно підвищити ефективність компанії.
 

]]>

Схожі пости